‘Tôi không xem việc buôn vàng là sứ mệnh của PNJ’

Bà Cao Thị Ngọc Dung sinh năm 1957, là Chủ tịch Công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ), hiện có vốn hóa hơn 1 tỷ USD. Bà xây dựng PNJ không vì mục tiêu “buôn vàng” mà với khát vọng lớn hơn: đặt nền móng cho ngành chế tác và sản xuất nữ trang hiện đại của Việt Nam. Dưới sự dẫn dắt của bà, PNJ là doanh nghiệp đầu tiên xây nhà máy chế tác nữ trang theo chuẩn quốc tế, đào tạo đội ngũ thợ kim hoàn chuyên nghiệp và phát triển thương hiệu dựa trên giá trị thiết kế, sáng tạo. Bà đã nhận được nhiều huân chương, giải thưởng lớn trong và ngoài nước.

Ở tuổi 68, bà vẫn miệt mài làm việc, tiếp tục truyền cảm hứng cho thế hệ doanh nhân trẻ. Nhân dịp kỷ niệm 50 năm thống nhất đất nước, VnExpress có cuộc trò chuyện với “nữ tướng ngành kim hoàn” về hành trình gầy dựng doanh nghiệp, cùng những triết lý, quan điểm kinh doanh của bà.

– Năm 1988, khi mới 31 tuổi, bà được giao đảm trách Cửa Hàng Kinh doanh Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận – tiền thân của PNJ ngày nay – ngay lúc ngành kim hoàn trong nước chưa hình thành thị trường đúng nghĩa. Bà đã xoay xở thế nào?

– Sau Đổi mới hai năm, TP HCM thí điểm ngành vàng bạc như một ngành kinh doanh hợp pháp. Lúc ấy, tôi đang là Trưởng phòng kế hoạch tại một công ty thực phẩm, được Nhà nước phân công tham gia thành lập Cửa Hàng Kinh doanh Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận – tiền thân của PNJ ngày nay.

Tôi hoàn toàn không có kiến thức về vàng bạc, cũng không hiểu rõ thị trường này nên rất băn khoăn. Tuy nhiên, lãnh đạo động viên: “Không ai hiểu về vàng cả, nhưng với kinh nghiệm và tư duy kinh doanh của em, cứ làm như những gì em đã từng làm”. Thế là với tinh thần tiên phong và niềm tin vào chính sách Đổi mới, tôi đã quyết định dấn thân.

Thời điểm đó, vàng bị kiểm soát chặt, việc mua bán chủ yếu diễn ra trên thị trường chợ đen, còn các nghệ nhân kim hoàn phải làm việc trong tình trạng không chính thức. Khi Nhà nước cho phép Thành phố thí điểm mở cửa hàng kinh doanh vàng bạc, nhiều doanh nghiệp quốc doanh chọn hợp tác với tư nhân để tận dụng vốn và kinh nghiệm. Nhưng tôi lại quyết định “tự làm”.

– Lý do nào khiến bà không chọn con đường hợp tác kinh doanh cùng tư nhân, mà lại quyết định tự làm?

– Bởi ngay từ đầu, tôi đã xác định rất rõ mục tiêu là xây dựng ngành kim hoàn từ những người nghệ nhân, chứ không phải từ những người “buôn vàng”.

Tôi thấy các chủ tiệm tư nhân lúc đó khi hợp tác với quận, huyện chủ yếu quan tâm đến việc được mở cửa hàng kinh doanh vàng, trong khi những nghệ nhân thực sự – người giữ gìn và phát triển nghề – lại không được chú trọng. Tôi nghĩ, nếu muốn xây dựng một ngành kim hoàn vững mạnh, cần đặt những người nghệ nhân vào trung tâm, vì chính họ mới là linh hồn của ngành này.

Khi đó, tôi vẫn là cán bộ nhà nước, là đảng viên, và được phân công nhiệm vụ thành lập cửa hàng kinh doanh vàng. Tôi đã xin ý kiến Bí thư quận Phú Nhuận lúc ấy: “Nếu chú chọn cháu, hãy cho cháu quyền chọn hướng đi. Cháu sẽ kinh doanh như một doanh nghiệp tư nhân, nhưng vẫn đảm bảo cơ chế quản lý của Nhà nước. Nếu được chấp thuận, cháu mới dám nhận nhiệm vụ. Ngược lại, cháu xin từ chối”.

Nhận được cái gật đầu, tôi bắt đầu mời các nghệ nhân đến làm việc cùng mình. Tôi vừa học nghề từ họ, vừa tổ chức các chương trình đào tạo. Những năm 1988-1989, Phú Nhuận đã có đội ngũ nghệ nhân chuyên nghiệp.

– Năm 1992, một công ty sản xuất trang sức từ Australia thông qua UBND TP HCM tìm đối tác tại Việt Nam để liên doanh trong ngành kim hoàn, PNJ là đơn vị được chọn. Tại sao bà lại từ chối thương vụ này?

– Sau khi được Ngân hàng Nhà nước và UBND Thành phố giới thiệu Phú Nhuận làm đối tác, chúng tôi đã trao đổi, bàn bạc và chuẩn bị rất nhiều, thậm chí đã tính đến chuyện đất đai, nhân sự. Tuy nhiên, khi đến giai đoạn chuẩn bị ký hợp đồng, tôi đặt vấn đề với lãnh đạo, trong đó có anh Mai Quốc Bình – Chủ tịch UBND Quận Phú Nhuận lúc đó: “Chúng ta cần sang tận nơi để xem xét mô hình hoạt động của họ trước khi ký hợp đồng”.

Trước khi đến Australia, tôi có dịp ghé Singapore và may mắn gặp một người bạn mới quen có kinh doanh ngành kim hoàn. Ông giới thiệu cho tôi một công ty chuyên cung cấp máy móc thiết bị cho ngành này. Nhờ vậy, tôi biết sơ qua một số máy móc cơ bản. Sau đó, tôi tiếp tục hành trình sang Australia cùng anh Mai Quốc Bình và một lãnh đạo Quản lý ngành vàng thuộc Ngân hàng Nhà Nước TP HCM.

Khi đến công ty Australia, tôi quan sát rất kỹ dây chuyền sản xuất của họ và nhận ra rằng mình có thể làm được mà không cần hợp tác. Đặc biệt, khi trao đổi với một kỹ sư gốc Việt đang làm việc ở đó, tôi nhận ra công nghệ họ dùng không quá phức tạp.

Nhờ đã tìm hiểu sơ qua ở Singapore nên tôi hiểu rằng công nghệ này không phải là điều gì quá khó khăn đến mức Việt Nam không thể làm được. Ngành kim hoàn vốn đòi hỏi sự tỉ mỉ và tay nghề cao, mà đây lại chính là thế mạnh của người thợ Việt Nam. Cho dù công nghệ có phát triển đến đâu, cốt lõi của ngành này vẫn là tay nghề thủ công của nghệ nhân.

Hơn nữa, hợp đồng họ muốn ký với chúng tôi yêu cầu 70% sản phẩm tiêu thụ tại Việt Nam và chỉ 30% xuất khẩu, điều này chứng tỏ họ nhắm vào thị trường Việt Nam chứ không có ý định đưa chúng tôi ra thế giới. Trong khi đó, mục tiêu của tôi là phát triển PNJ thành doanh nghiệp xuất khẩu, vươn ra thị trường quốc tế.

Không những vậy, để ký hợp đồng, chúng tôi còn phải trả cho họ một khoản phí chuyển giao công nghệ lên đến 120.000 USD – một số tiền không nhỏ vào thời điểm đó. Tôi tự hỏi: “Tại sao phải trả tiền chỉ để mua công nghệ mà mình hoàn toàn có thể tự làm?”.

Sau khi đánh giá, tôi xin ý kiến anh Mai Quốc Bình: “Chưa vội ký, mình hẹn họ sang Việt Nam đàm phán lại. Em hứa với anh là tụi em sẽ làm được như họ”. Và anh Bình đã đồng ý. Đây là một quyết định mang tính lịch sử.

– Vậy khi trở về Việt Nam, bà tự làm như thế nào?

– Sau đó, tôi quyết định tự nghiên cứu và đầu tư công nghệ. Thời điểm đó đi nước ngoài không dễ, nhưng tôi vẫn cố gắng tìm cách tiếp cận với công nghệ mới nhất. Tôi tìm kiếm tài liệu, tiếp xúc với các nhà cung cấp máy móc từ Đức, Italy, và học hỏi cách họ vận hành sản xuất.

Năm 1992, tôi chính thức trình đề án thành lập xí nghiệp Kim Hoàn theo hướng công nghiệp. Năm 1993, chúng tôi nhập máy móc, tuyển chọn kỹ sư cơ khí chính xác, đào tào đội ngũ. Cuối năm này, những sản phẩm đầu tiên bắt đầu ra thị trường. Đó là cả một quá trình dài và đầy khó khăn. Không có trường lớp nào dạy bài bản về sản xuất trang sức công nghiệp, nên chúng tôi cùng một số kỹ sư phải tự học, tự nghiên cứu.

Một bước ngoặt quan trọng là năm 1995, Hội đồng Vàng Thế giới vào Việt Nam. Chủ tịch khu vực châu Á lúc đó là ông Anbert Cheng đã dẫn tôi đi tham quan nhiều nước, từ Indonesia đến Malaysia, để học hỏi mô hình sản xuất và kinh doanh. Chúng tôi đã trải qua một giai đoạn rất vất vả để xây dựng nền móng vững chắc cho PNJ.

Quyết định không hợp tác với công ty kia giúp tôi nhận ra rằng nếu nước ngoài làm được, người Việt cũng làm được, tất nhiên là phải kiên trì học tập. Tôi tin là muốn phát triển bền vững, chúng ta phải tự chủ về công nghệ và sản xuất.

– Khi PNJ bắt đầu sản xuất trang sức công nghiệp, thị trường Việt Nam đón nhận thế nào?

– Ban đầu không hề dễ dàng. Khi chúng tôi đưa sản phẩm ra thị trường, người tiêu dùng Việt Nam chưa quen với trang sức công nghiệp. Công nghệ của chúng tôi là từ Italy, nhưng sản phẩm làm ra chưa đạt đến chất lượng cao nhất ngay từ đầu, nên phải dần cải thiện.

Một vấn đề khác là hệ thống phân phối. Lúc đầu, PNJ chỉ bán buôn, các tiệm vàng mua sản phẩm về rồi bán lại. Nhưng điều đáng nói là họ không giới thiệu đó là hàng Việt Nam. Họ bán dưới danh nghĩa hàng ngoại nhập và đẩy giá lên cao gấp nhiều lần vì người tiêu dùng khi đó chuộng hàng nước ngoài.

Tôi nhớ mãi một lần khi đang ở sân bay, thấy một người đeo sợi dây chuyền rất quen. Tôi hỏi thì cô ấy trả lời được chồng mua từ nước ngoài về tặng. Nhưng tôi biết chắc chắn đó là sản phẩm của PNJ. Khi đó tôi nhận ra rằng, nếu không tự xây dựng thương hiệu, sản phẩm của mình dù có chất lượng tốt cũng chỉ là hàng vô danh. Chúng tôi bắt tay xây dựng chiến lược phát triển hệ thống bán lẻ và tạo dựng thương hiệu PNJ.

Từ năm 1995, công ty đẩy mạnh marketing. Hội đồng Vàng Thế giới cũng hỗ trợ trong việc quảng bá. Lúc đó, tôi hiểu rằng sản phẩm tốt thôi là chưa đủ, mà phải có thương hiệu mạnh để khẳng định vị trí trên thị trường.

Năm 2004, PNJ chính thức cổ phần hóa 100% sau khi Đảng có chủ trương không tiếp tục duy trì các doanh nghiệp nhà nước không thuộc lĩnh vực cốt lõi.

Quá trình này giúp công ty vận hành linh hoạt hơn, thoáng hơn về cơ chế quản lý và đặc biệt là có điều kiện để phát triển mạnh hơn. Nhờ đó, công ty có thể chủ động mở rộng thị trường, đầu tư vào công nghệ sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh.

– Trong quá trình phát triển, PNJ chắc hẳn đã đối mặt với nhiều khó khăn. Đâu là thách thức lớn nhất mà bà từng gặp? Và bài học quan trọng được rút ra là gì?

– Có rất nhiều thách thức, nhưng lớn nhất có lẽ là giai đoạn 1992-1995 khi xây dựng nền tảng cho một xí nghiệp công nghệ kim hoàn trên nền tảng là một xưởng sản xuất thủ công. Chúng tôi buộc phải thay đổi mạnh mẽ, từ tinh gọn bộ máy, nâng cao hiệu suất vận hành, cho đến chuyển mình sang mô hình bán lẻ trang sức thay vì phụ thuộc vào vàng miếng. Đó là quyết định rất khó nhưng nhờ sự đoàn kết và tầm nhìn dài hạn, PNJ đã vượt qua.

Và 2025 này lại là một năm cực kỳ khó khăn với chúng tôi, thậm chí còn khó hơn cả thời kỳ Covid-19. Lý do là công ty không chỉ chịu áp lực về giá nguyên liệu mà còn gặp thách thức từ thị trường tiêu dùng. Nhiều người đang thắt chặt chi tiêu, trong khi thị trường trang sức toàn cầu cũng suy giảm. Nhiệm vụ của PNJ là làm sao giảm thiểu tác động tiêu cực, tức là nếu thị trường giảm, mình phải giảm ít hơn so với thị trường chung.

Qua những lần khủng hoảng ấy, bài học lớn nhất tôi rút ra là phải đối diện với thực tế một cách bình tĩnh. Khi khó khăn đến, đừng hoảng loạn, cũng đừng né tránh, quan trọng là phải hiểu rõ mình đang ở đâu, vấn đề gặp phải là gì, từ đó mới có thể tìm cách giải quyết. Nếu cứ lo lắng và chìm trong suy nghĩ “khó quá”, mình sẽ không tìm được lối ra.

Doanh nghiệp nào cũng sẽ đối mặt với thử thách, nhưng chính những thời điểm khó khăn mới là cơ hội để bứt phá. Nếu dễ dàng, ai cũng có thể làm doanh nghiệp lớn. Bản thân tôi chưa bao giờ bỏ cuộc trước bất cứ khó khăn nào.

–Nhìn lại 37 năm xây dựng và phát triển PNJ, bà rút ra điều gì quan trọng nhất trong xây dựng và phát triển doanh nghiệp?

Tôi nghĩ có bốn điều quan trọng. Thứ nhất, phải luôn có mục tiêu rõ ràng, và mục tiêu của tôi là phát triển ngành kim hoàn Việt Nam. Ngay từ đầu, chúng tôi đã kiên định với mục tiêu này, nhờ đó tập hợp được một đội ngũ giỏi, gắn bó với nghề.

Thứ hai là sự kiên trì. Giai đoạn đầu, đầu tư vào sản xuất rất vất vả, tôi thậm chí suýt bị kỷ luật vì quyết định nhập máy móc, đầu tư thiết bị mà bị lỗ nhiều năm ở mảng sản xuất. Lúc đó, tôi nản lắm vì thấy nhiều nước đi trước mình hàng chục năm, còn PNJ chỉ mới bắt đầu. Rất may, tôi đã gặp ông Anbert Cheng, Chủ tịch Hội đồng Vàng Thế giới khu vực châu Á, khuyên:”Bà đã đi đúng hướng rồi, đừng nản. Vì các nước kia đã phát triển mấy chục năm, còn bà mới chỉ vài năm thôi”. Câu nói đó như một lời động viên lớn, giúp tôi càng vững tin vào con đường mình chọn.

Đến hôm nay, nhìn lại PNJ đã vươn lên vị trí số một trong ngành trang sức Việt Nam, thậm chí có vị thế cao trong khu vực châu Á, tôi càng thấm thía giá trị của sự kiên định.

Thứ ba là tầm nhìn dài hạn. Khi đầu tư, tôi đã tính trước rằng trong những năm đầu có thể lỗ, nhưng sẽ bù đắp bằng lợi nhuận từ các mảng kinh doanh khác như vàng miếng, bất động sản, liên doanh liên kết, đầu tư vào ngân hàng. Nếu chỉ nhìn ngắn hạn, có lẽ PNJ đã không phát triển được như ngày hôm nay, doanh thu nhiều năm gần đây vượt 30.000 tỷ đồng, lợi nhuận năm 2024 vượt 2.000 tỷ, nộp ngân sách bình quân 1.500 tỷ mỗi năm.

Tôi tự hào vì mình đã đặt nền móng cho ngành kim hoàn hiện đại của Việt Nam. Quan trọng nhất, tôi đã chứng minh rằng doanh nghiệp Việt có thể phát triển mạnh mẽ bằng chính nội lực của mình.

Và trên hết là văn hóa doanh nghiệp. Tôi tin rằng một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững phải có một nền tảng văn hóa mạnh mẽ, đề cao sự minh bạch, trách nhiệm xã hội và liên tục học hỏi, đổi mới không ngừng.

– Hiện nay Việt Nam đang có hàng loạt cải cách lớn về thể chế chính trị và kinh tế, theo bà, thế hệ doanh nhân trẻ ngày nay cần làm gì để thích ứng bối cảnh mới?

– Thế hệ doanh nhân trẻ ngày nay có rất nhiều cơ hội. Họ được đào tạo bài bản, có thể tiếp cận nguồn thông tin dễ dàng nhờ sự phát triển của công nghệ và toàn cầu hóa.

Tuy nhiên, chính vì được đào tạo bài bản và có nhiều thông tin nên đôi khi họ lại thiếu đi sự táo bạo, dám liều lĩnh như thế hệ trước. Ngày xưa, thế hệ chúng tôi làm gì cũng phải liều, phải dấn thân. Còn bây giờ, các bạn trẻ thường quá thận trọng, suy nghĩ quá nhiều, đôi khi tính kỹ quá mà bỏ lỡ cơ hội. Trong kinh doanh, có những thời điểm không thể chờ đợi quá lâu, phải biết chớp lấy thời cơ, làm nhanh, sai thì sửa.

Hiện nay, Việt Nam và cả thế giới đang bước vào một kỷ nguyên mới. Đây là thời cơ quan trọng không kém giai đoạn Đổi mới những năm 90. Nó là cơ hội để những người trẻ phát huy tính năng động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm. Nếu biết tận dụng thời cơ, sẽ có nhiều doanh nhân trẻ vươn lên, thậm chí có thể xuất hiện thêm nhiều tỷ phú mới. Ngược lại, nếu các bạn trẻ không nắm bắt, không có tư duy đột phá, sẽ bị bỏ lại phía sau.

– Hiện nay bà không còn tham gia điều hành trực tiếp mà tập trung vào vai trò định hướng, quản trị và đào tạo đội ngũ kế thừa. Vậy bà đã, đang chuẩn bị thế nào cho quá trình chuyển giao thế hệ tại PNJ?

– Tôi cho rằng quá trình này không chỉ đơn thuần là việc thay thế lãnh đạo mà còn là một hành trình dài hạn nhằm xây dựng đội ngũ kế thừa vững mạnh, phù hợp với văn hóa và giá trị cốt lõi của PNJ.

Thời gian qua, chúng tôi phát triển đội ngũ kế cận từ việc đào tạo nhân sự cấp trung, giúp họ nhận ra và khắc phục những “điểm mù” trong tư duy và kỹ năng.

Và tôi cho rằng, lãnh đạo giỏi phải có cả tài lẫn đức, nhưng PNJ ưu tiên đức hơn. Ví dụ, năng lực của bạn có thể chấp nhận được ở mức 6-7 điểm (vì có thể cải thiện), nhưng về đạo đức hay nói cách khác là sự phù hợp với văn hóa tổ chức phải đạt 8-9 điểm.

– Bà nghĩ gì về những danh xưng mà người ta hay phong cho mình như “Nữ tướng”, “Người đàn bà thép”, “Nhà lãnh đạo quyền lực”?

– Tôi không quan tâm đến những danh xưng đó. Điều tôi tự hào nhất, mình là một nữ lãnh đạo có tầm ảnh hưởng, bởi vì tôi đã góp phần thay đổi cách làm doanh nghiệp, truyền cảm hứng và định hướng cho thế hệ kế cận. Một nhà lãnh đạo thực sự không phải là người có quyền lực, mà là người tạo ra giá trị và để lại dấu ấn cho thế hệ sau.

– Hiện nay mặc dù không tham gia điều hành trực tiếp, bà vẫn bận rộn với các buổi họp chiến lược cấp cao và dành nhiều thời gian để đào tạo đội ngũ kế cận. Với guồng quay công việc dày đặc như vậy, bà làm thế nào để giữ cân bằng cuộc sống và giảm bớt căng thẳng?

– Khi làm việc mình yêu thích, tạo ra giá trị cho cộng đồng, tôi không thấy đó là sự vất vả hay áp lực. Nhiều người thấy tôi đi nhiều, làm nhiều, nhưng tôi thấy điều đó là ý nghĩa và mang lại niềm vui. Sự cân bằng không nhất thiết phải là cuối tuần ở nhà nấu cơm cho gia đình, mà có thể là khi tôi đi gặp chị em phụ nữ, chia sẻ kinh nghiệm, giúp họ phát triển – đó cũng là một cách để cân bằng cuộc sống.

Ngoài ra, tôi thích đọc sách, báo hay đọc bất cứ thứ gì có trong tay. Mỗi ngày, tôi đọc rất nhiều, có lúc cả chục lần. Tôi cũng hay tập yoga, cuối tuần thì đi bộ hoặc chạy bộ, gặp gỡ, trò chuyện với bạn bè khi có thời gian…